Delegeren kun je leren

6 Stappen om je te helpen bij het delegeren

Delegeren blijkt voor veel leidinggevenden telkens weer lastig om in de praktijk te brengen. Zeker als je nog maar net bent begonnen met leidinggeven. Dan wil je toch graag de touwtjes in handen houden, want er is ook zoveel wat mis kan gaan…

In dit artikel beschrijf ik 6 stappen die je kunnen helpen bij het proces van delegeren. Hoe meer je deze stappen daadwerkelijk toepast des te gemakkelijker zal het proces je afgaan. Als je dit eenmaal in de vingers hebt zul je er steeds weer de vruchten van plukken en er goede resultaten mee bereiken.

1. Bereid je goed voor
Wat moet er bereikt worden? Wees duidelijk over de criteria waaraan het eindresultaat moet voldoen. Medewerkers kunnen geen goede resultaten afleveren als er onduidelijkheid is over wat je van ze verlangt. Neem dus de tijd om echt goed te achterhalen wat je nu precies van ze vraagt. Vraag je ook af waarom je hem of haar kiest voor deze taak en maak dat vervolgens duidelijk aan je medewerker.

2. Het delegatiegesprek zelf
• Geef informatie over criteria als tijd, budget en context om te zorgen dat er geen misverstanden kunnen ontstaan.
• Maak duidelijk dat de medewerker proceseigenaar is en geef, als daar behoefte aan is, tips en ondersteuning.
• Stem af hoe jullie de onderlinge communicatie gaan regelen en hoe je op de hoogte wilt blijven: Wat wil je weten en hoe vaak? Wil je dat persoonlijk horen, per telefoon, of kan het misschien ook per e-mail?
• Blijf open staan voor vragen van je medewerker

[pullquote]Medewerkers kunnen geen succesvolle resultaten afleveren als ze niet precies weten wat jij van ze verlangt[/pullquote]

3. Zorg dat je zeker weet dat jouw medewerker je begrijpt
Het gaat gemakkelijk mis bij delegeren als je er te snel van uit gaat dat de ander wel begrijpt wat je bedoelt. Verzeker je ervan dat je goed begrepen wordt. Het kost je misschien 1 of 2 minuten en kan zo maar het verschil maken tussen succes of falen in het proces van delegeren.
• Laat de medewerkster de taak die je hebt gedelegeerd in haar eigen woorden weergeven. Vraag dan overigens niet: “Wat heb ik je zojuist verteld”, maar eerder iets als: Hoe zou jij deze taak uitleggen aan een collega?
• Vraag aan je medewerker of hij het gevoel heeft over de juiste hulpmiddelen en hulpbronnen te beschikken om succesvol te kunnen zijn.
• Stel vragen om er zeker van te zijn dat je medewerkster begrijpt wat de taak van haar vraagt.

4. Check het commitment
Neem niet zo maar aan dat de medewerker de taak zal accepteren. Vaak lijken leidinggevenden hier gemakkelijk van uit te gaan. Zorg er voor dat je zeker weet dat de medewerker zich ook echt committeert aan de gedelegeerde taak. Vertel vervolgens ook aan anderen wat je aan wie gedelegeerd hebt.

5. Zorg ervoor dat de taak niet ’terug gedelegeerd’ wordt
Het is zelden noodzakelijk om een gedelegeerde taak weer terug te nemen op je eigen bord. Mocht je medewerker een probleem tegenkomen of in een impasse raken, coach hem er dan doorheen, maar neem de taak niet over. Laat je medewerker de klus afmaken. Zo groeit ook zijn zelfvertrouwen!

6. Wees duidelijk over verantwoordelijkheid en bevoegdheden
Maak duidelijk dat je medewerker verantwoordelijk is voor het voltooien van de taak. Dit betekent dat er van tijd tot tijd verslag gedaan wordt van de voortgang. Bespreek ook de bevoegdheden die bij de taak horen.
Maak verder duidelijk dat je het op tijd wilt horen als er problemen zijn. Je wilt in geen geval horen dat iets niet meer gaat lukken als de einddatum al in zicht komt of zelfs gevaar loopt. Een goede communicatie is een sleutelbegrip bij delegeren!

Door het proces van delegeren op deze manier aan te pakken creëer je als leidinggevende een meer productieve werkomgeving die creativiteit en groei bevordert en de focus legt op het belang van goede communicatie.

Welke adviezen en tips heb jij als het gaat om delegeren?

Noteer je antwoord op die vraag alsjeblieft in het commentaarveld onder aan deze pagina en laat je ook inspireren door de ideeën van anderen

Hartelijke groet,
Ben

Deel dit artikel s.v.p. door op de knoppen hier onder te klikken, zodat ook de mensen in jouw netwerk hiervan kunnen profiteren.

[ultimatesocial networks=”facebook,twitter, linkedin, google, mail” align=”center” count=”false”]

[spb_blank_spacer height=”5px” width=”1/1″ el_position=”first last”]

Heb jij gesprekken of babbeltjes?

Het gesprek als middel

Als leidinggevende ben je vaak bezig met het beïnvloeden van mensen. Een gesprek is hiervoor nog steeds een uitstekend middel. Ik bedoel hier iets anders dan een vrijblijvend babbeltje bij de koffieautomaat. Als je een gesprek goed aanpakt heb je een zeer krachtig middel tot beïnvloeden in handen. Wees je als leidinggevende bewust van de kracht en impact van een goed gesprek!

In het onderstaande artikel benoem ik een aantal kenmerken van gesprekken, zoals je die als leidinggevende kunt voeren. Het zijn onder meer deze kenmerken die een gesprek onderscheiden van een babbeltje. Hiermee beschik je over een eenvoudige en handige geheugensteun, die je kan helpen in de voorbereiding op je gesprekken.

Doel
Allereerst zul je glashelder moeten hebben waar je heen wilt met je gesprek.
Wat is je doel? Welk resultaat wil je bereiken? Wat moet dit gesprek opleveren? Wat wil je dat de medewerker gaat doen, gaat laten of misschien nooit meer vergeet? Je doel geeft richting aan je gesprek en helpt je om te weten wanneer je het gesprek kunt beëindigen.

Aanpak en structuur
Pas als je het doel van je gesprek helder hebt kun je gaan kijken naar de aanpak, de structuur die hierbij past. Deze is namelijk afhankelijk van het doel dat je wilt bereiken.
Een slecht nieuws gesprek bijvoorbeeld begin je volstrekt anders dan een coach- gesprek. Waarom? Omdat het doel van beide gesprekken verschillend is. Bij een slecht nieuws gesprek wil je een (vervelende) boodschap overbrengen en de ander helpen bij de verwerking daarvan. Bij een coach- gesprek wil je een zo open mogelijk gesprek, om te kunnen achterhalen waar je medewerker echt mee worstelt, zodat je maximaal kunt ondersteunen als dat gewenst is.
De cruciale momenten van je gesprek zijn: De start, het slot en vervolgens het middenstuk. Waarom deze volgorde? Bij de start zet je meteen de toon en maak je de bedoeling duidelijk van het gesprek en bij het slot maak je afspraken voor het vervolg. Als die momenten duidelijk zijn en soepel verlopen is het middenstuk al heel wat minder lastig!

[pullquote]De aanpak en structuur van je gesprek zijn afhankelijk van het doel dat je wilt bereiken [/pullquote]

Rolverdeling
Zorg dat de rolverdeling tussen jou en de ander duidelijk is en blijft.
In principe heb jij de leiding in het gesprek, hoewel dat soms misschien niet zo lijkt, bijvoorbeeld in het geval dat jij de vragen stelt waarop je medewerker uitgebreid antwoord geeft.
Of stel je de situatie voor dat jij een gesprek wilt (of moet) voeren met een medewerker en deze zegt bij binnenkomst: “Fijn dat je even tijd voor me maakt want ik heb nog wel een paar puntjes van aandacht omtrent jouw functioneren”.
Dan is het van belang dat jij als leidinggevende welbewust beslist om hiervoor een andere afspraak te maken of om daar nu tijd voor te nemen (hetgeen ook een optie is).

Afspraken en vrijblijvendheid
Een gesprek is niet vrijblijvend. Dit bedoel ik hier op twee manieren: Zowel leidinggevende als medewerker zijn gehouden aan afspraken die gemaakt worden. Daarnaast kan het zijn dat je als leidinggevende opziet tegen een bepaald gesprek. Ook dan is het niet vrijblijvend: Je kunt niet zeggen: ‘Ach, dan doe ik het maar niet’. Bij je taak als leidinggevende hoort ook het voeren van minder prettige gesprekken, of je dat nu leuk vindt of niet…

Voorbereiding
Als je het voorgaande overziet zal het duidelijk zijn dat je je als leidinggevende terdege dient voor te bereiden op elk gesprek dat je voert met je mensen. Als het ‘even’ aangesproken worden op de gang zich ontwikkelt tot een heus gesprek kan het verstandig zijn wat voorbereidingstijd te nemen. Misschien wil je de notulen van die vergadering er nog even bijpakken, terugkijken wat in een vorig gesprek precies is gezegd of wat dan ook. Laat je in geen geval verleiden tot een tempo dat voor jou onprettig is. Je kunt hiertoe vrijwel altijd wat tijd claimen, al is het maar een paar minuten.

Ik heb hierboven slechts 5 kenmerken genoemd van een gesprek, afgezet tegen een (vrijblijvend) babbeltje. Dit lijstje is natuurlijk verre van volledig.

Welke kenmerken zijn volgens jou nog meer van belang voor een goed gesprek?

Noteer je antwoord op die vraag alsjeblieft in het commentaarveld onder aan deze pagina en laat je ook inspireren door de ideeën van anderen

Hartelijke groet,
Ben

Deel dit artikel s.v.p. door op de knoppen hier onder te klikken, zodat ook de mensen in jouw netwerk hiervan kunnen profiteren.

 

Ben jij een manager of een leider?

Er wordt vaak gesproken over managers en leiders alsof dat 2 heel verschillende functies zijn. Is het verschil eigenlijk wel van belang en zo ja, wat zijn dan de verschillen tussen beide?

Als we even teruggaan naar de oorsprong van beide woorden, manager en leider geeft dit al enigszins een richting aan. Het woord manager stamt uit het Latijn en komt van manus, wat hand betekent. Vervolgens is het gebruikt in woorden die gaan over het trainen, temmen en onder controle houden van paarden (denk maar aan het Franse woord manege). Het woord leider komt van het Angelsaksische woord laed, dat pad of weg betekent.

Ik behandel enkele uitspraken van bekende auteurs over leiderschap en management om wat helderheid te scheppen over deze vraag. Allen zijn het er overigens over eens dat leiderschap altijd tot doel heeft om mensen boven zichzelf uit te laten stijgen. Zo blijven ze zowel ‘eigen’ als kleurrijk.

Volgens John Kotter is management het runnen van bedrijven zoals ze gerund moeten worden. Een manager houdt zich bezig met zaken als budgetteren, plannen, organiseren en controleren.
Leiderschap heeft te maken met verandering. Het creëert een visie en geeft richting en strategie. Een leider inspireert en motiveert mensen in beweging te komen. In een perfect stabiele, controleerbare omgeving is leiderschap niet van belang. Management wel. Het probleem is echter dat het tempo van verandering tegenwoordig heel hoog ligt en daardoor de behoefte aan leiderschap veel groter is. De reactie van te veel bedrijven is echter dat ze proberen beter te managen. Dat is niet genoeg. Daarom is het onderscheid ook cruciaal. De meeste bedrijven zijn goed in management, weinig bedrijven zijn goed in leiderschap. Daarom mislukken fusies en veranderingsprocessen zo vaak, aldus Kotter.

[pullquote]‘Je managet dingen, geld, voorraden, systemen, maar geen mensen, die de kracht hebben van een eigen wil’ [/pullquote]

Volgens Stephen Covey betekent Leiderschap richting geven en het stimuleren van emotionele betrokkenheid bij die richting en de principes. Als mensen betrokken zijn hoeven ze niet gemanaged te worden. Met leiderschap betrek je iedereen bij het doel en de hoge prioriteiten van het bedrijf. Alle regelgeving en bureaucratie zijn uiteindelijk het gevolg van een gebrek aan vertrouwen. Managen doe je met dingen, geld, voorraden, systemen, maar niet met mensen, die de kracht hebben van een eigen wil. Als ze zich identificeren met de doelstellingen, zijn medewerkers prima in staat zichzelf te managen.
Management kom volgens hem na leiderschap. Leiderschap is: Bepalen wat belangrijk is en Management is: Het belangrijkste ook als eerste doen.

Warren Bennis zit op dezelfde lijn als hij stelt: Leiderschap is de juiste dingen doen (effectief zijn) en management is: de dingen op de juiste manier doen (efficiënt zijn). Je kunt ook zeggen: We leiden mensen en managen zaken. Bennis vindt het onderscheid belangrijk: Leiders overwinnen de context, terwijl managers capituleren. Leiders veranderen de wereld, managers bewegen mee, zegt Bennis.

Ik gebruik naast de I-screen Talentenscan onder meer de HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument). Dit is een instrument dat denkvoorkeuren meet en hierbinnen wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen het denkprofiel van een leider en dat van een manager.

Onderstaand een aantal veel genoemde verschillen tussen leiders en managers op een rij:
Leiders                                                            Managers
Toekomstgericht                                          Gericht op het heden
Veranderingsgericht                                    Voorkeur voor stabiliteit
Gericht op de lange termijn                       Gericht op de korte termijn
Gericht op visie en inspiratie                     Gericht op structuur en instructie
Vragen zich af: Waarom?                            Vragen zich af: Hoe?
Voorkeur voor delegeren                            Voorkeur voor controleren
Gebruiken hun intuïtie                                 Vertrouwen op logica
Mens- en bedrijfsgericht                            Vooral bedrijfsgericht

Henry Mintzberg vindt dat je zo’n onderscheid tussen leiders en managers niet moet maken en vindt dit zelfs gevaarlijk: Managers die niet leiden brengen mensen niet in beweging. En leiders die niet managen hebben geen idee waar het om gaat. Die bedenken allerlei strategieën die niets met de realiteit van het bedrijf te maken hebben, aldus Mintzberg.

Zoals met meer zaken het geval is , lijkt het verschil tussen een manager en een leider niet alleen maar zwart – wit te zijn.

Nu ben ik benieuwd om van jou te horen of jij jezelf meer een manager vindt of meer een leider en waarom.

Noteer je antwoord op die vraag alsjeblieft in het commentaarveld onder aan deze pagina en laat je ook inspireren door de ideeën van anderen

Hartelijke groet,
Ben

Deel dit artikel s.v.p. door op de knoppen hier onder te klikken, zodat ook de mensen in jouw netwerk hiervan kunnen profiteren.

 

Nederlands Elftal tijdens de wedstrijd Nederland-Spanje, WK 2014

Haal het beste uit je team

Waardevolle tips om je team top te maken

Mensen kunnen in teamverband prestaties leveren die ze alleen nooit voor elkaar zouden krijgen. Denk nog maar eens terug aan het Nederlands elftal tijdens het  afgelopen WK. Wat kenmerkte dit team? Passie, teambuilding, een vechtersmentaliteit en resultaat. Alle 23 spelers kregen speeltijd, hetgeen een unicum is. Er was zichtbaar eendracht en plezier binnen het team!

[pullquote]Passie, teambuilding, een vechtersmentaliteit en resultaat[/pullquote]

Hoe krijg je dit als leider voor elkaar? Hoe kun je je mensen nog motiveren in tijden van een recessie, als er ontslagen dreigen te vallen en je financiële middelen om te belonen beperkt zijn? Als de competitie toeneemt zijn het de teams die goed samenwerken en creatief zijn, die excelleren. Een hoge moraal, enthousiasme en het bezitten van kernvaardigheden en competenties zijn noodzakelijk om op de langere termijn te kunnen overleven.

TIPS OM JE TEAM TOP TE MAKEN

Zorg dat je team achter de kernwaarden van je bedrijf kan staan.

Kennen je mensen de kernwaarden van je bedrijf? Kennen ze de missie en de visie van je organisatie en belangrijker nog: Weten ze wat dat betekent voor hun handelen in de alledaagse praktijk?

Stel duidelijke doelen

Maak glashelder wat je wilt. Maak het kader en de grenzen duidelijk. Bereid je hierop goed voor zodat je weet dat je volledig bent geweest in wat je wilt. Vervolgens kun je de precieze invulling overlaten aan je team. Op deze manier hebben zij ook invloed en benut je de vermogens van iedereen optimaal. Teleurstellingen achteraf zullen verminderen en de betrokkenheid en motivatie van je team nemen drastisch toe!

Geef op tijd feedback

Geef voortdurend heldere feedback. Zorg dat je mensen exact weten wat er van ze wordt verwacht en koppel zo snel mogelijk terug wat je vindt van het gedrag dat ze vertonen. Beschrijf het specifieke gedrag en de gevolgen daarvan, zodat ze niet hoeven gissen naar jouw beoordeling en op tijd bij kunnen sturen.

Wees integer en consistent

Vertrouwen moet je verdienen en zoals het spreekwoord zegt komt dat te voet en gaat het te paard. Wees dus eerlijk en wind er geen doekjes om, ook wanneer een boodschap minder populair is.

Waardeer ieder lid van je team en zijn bijdrage

Niet als een trucje, maar vanuit volledige oprechtheid!

Louis van Gaal gaf al zijn 23 spelers speelminuten, hoe kort ook soms. Dit was nog nooit eerder vertoond! Als mensen voelen dat ze gewaardeerd worden is dat een zeer krachtige motivator die beter werkt dan geld alleen. Zorg dat je jouw teamleden leert kennen, dat je weet waar hun persoonlijke aspiraties en hun krachten liggen en waarvoor ze ’s morgens opstaan. Erken je mensen regelmatig voor de inspanningen die ze leveren en vier de successen.

Luister

Voor goed leiderschap is luisteren een zeer belangrijke competentie. Het levert vertrouwen op, betere relaties en een gevoel van verbondenheid. Je laat nl. zien dat je geïnteresseerd bent in de ander en waardeert wat deze zegt. Je vergroot zo ook de  betrokkenheid bij het bedrijf.

Wees een voorbeeld, een rolmodel.

Je medewerkers kijken naar hoe jij de dingen doet en je toont je leiderschap in elke activiteit die je onderneemt, hoe klein misschien ook. De manier waarop jij acteert kan de toon zetten voor het hele team. Zorg dus ook dat je plezier in je werk houdt!

Ontwikkel je mensen

In tijden van economische neergang is het opleidingsbudget vaak het eerste waarin gesneden wordt. Helaas, want juist dit zijn tijden waarin leiderschap, innovatie, teamwerk en goede service voor klanten meer dan nodig zijn. Ze maken dan juist het verschil!

Alleen ga je misschien sneller, maar samen kom je verder

Je brengt met elkaar veel meer tot stand dan je alleen ooit had kunnen doen.
Houd het plezier en zorg dat je blijft lachen met elkaar!

Tot zover mijn tips.

Deze opsomming is natuurlijk verre van volledig. Ik ben daarom benieuwd naar jouw tips om je team top te maken.
Wil je deze alsjeblieft laten weten in het commentaarveld hieronder?

Dank je wel alvast!
Ben

Deel dit artikel s.v.p. door op de knop hier onder te klikken, zodat ook de mensen in jouw netwerk profiteren.

 

Jaap van Zweden dirigeert het Radio Filharmonisch Orkest (foto Hans van der Woerd)

4 Belemmeringen om te delegeren

Je vermogen om effectief te delegeren bepaalt meer dan wat ook, uiteindelijk je succes in management en als leider

Door effectief te delegeren kun je er voor zorgen dat je als leidinggevende een omgeving creëert die meer productief en meer creatief is en waar meer mogelijkheden voor groei ontstaan.

Meer dan driekwart van de werkbegroting van de meeste organisaties wordt geïnvesteerd in mensen. De manier waarop je delegeert bepaalt of mensen groeien en hun mogelijkheden ontwikkelen, of juist niet…

[pullquote]Meer dan driekwart van de werkbegroting van de meeste organisaties wordt geïnvesteerd in mensen[/pullquote]

Delegeren is niet alleen maar simpel vertellen wat iemand moet doen en het daarbij laten. In de kern gaat delegeren over vertrouwen en als je het op de juiste manier doet, versterkt het de relatie tussen jou en je medewerker.

Je vermogen om effectief te delegeren bepaalt meer dan wat ook, uiteindelijk je succes in management en als leider.

Veel managers bewijzen lippendienst aan het proces van delegeren, maar doen het vaak niet, vanwege bepaalde opvattingen die ze hebben, bewust of onbewust. Hiermee ontnemen ze hun medewerkers helaas de kans om zelf te leren en zelf te scoren en misgunnen ze hen feitelijk resultaten.

4 belemmerende overtuigingen die jou wellicht weerhouden om (meer) te delegeren:

1. Ik heb geen tijd om te delegeren en als ik het zelf doe gaat het sneller.

Vaak denken managers dat ze geen tijd hebben om met een medewerker er voor te gaan zitten en de taak uit te leggen. Of: Ze werpen de taak a.h.w. ‘over de schutting’ door alleen maar aan te geven per wanneer ze willen dat de klus gedaan is. Neem de tijd om te delegeren en om duidelijk te communiceren waarover het gaat. Op de korte termijn kost het zeker wat tijd. Op de langere termijn verdien je die tijd echter dubbel en dwars terug en zal blijken dat het de beste investering van je tijd is die je kunt doen!

2. Ik heb niet de juiste mensen om te kunnen delegeren.

Dit is iets wat ik veel leiders hoor zeggen. Leidinggevenden onderschatten vaak de mogelijkheden en capaciteiten van hun mensen. Voor iedereen die nieuw werk gaat doen zal het aanvankelijk wat onwennig zijn en worden er misschien wat meer fouten gemaakt. De kunst is om de kans op fouten zo klein mogelijk te maken. Daar­voor is een goede en regelmatige communicatie tus­sen jou en je medewerker nodig.

3. Ik verlies de deskundigheid die bij mijn functie hoort.

Als je een taak delegeert, sta je daarmee iets af aan je medewerker, je laat iets los en dat kan voelen als ‘ver­lies’. De bedoeling van delegeren is, dat je de ‘lege plekken’ opvult met meer zinvolle activiteiten voor jou als leider. Het is dus van belang om je als leidinggeven­de daar ­op te concentreren! Zo ben je taakvernieuwend en taakverdiepend bezig en dat levert gemakkelijk nieuwe bronnen van voldoening op.

4. Ik kan dit beter zelf doen, want ik ben hier heel goed in.

De neiging bestaat om die dingen te blijven doen waar we goed in zijn en die we (dus) ook leuk vinden. Vaak zijn zulke taken echter ook zeer motiverend voor een ander! De overtuiging dat jouw manier het beste resultaat oplevert, houdt je echter gekluisterd aan het operationeel blijven uitvoeren van allerlei taken die jouw mensen ook prima zouden kunnen doen. Het vergt een stap om van het ‘zelf doen’ je te ontwikkelen naar ‘laten doen’. Succesvol delegeren gaat over resultaten: Je kijkt dus naar ‘wat’ er opgeleverd wordt en laat het ‘hoe’ over aan de ander. Ook voor het ontwikkelen en motiveren van jouw mensen is delegeren een belangrijke methode!

Effectief delegeren is de sleutel om een bedrijf goed te runnen. Als je bovenstaande belemmerende overtuigingen opruimt, heb je een krachtig middel in handen om je mensen op te leiden en te motiveren.

Tot zover mijn 4 tips.
Er valt natuurlijk nog veel meer te zeggen over delegeren.
Ik ben dan ook benieuwd naar jouw ervaringen met delegeren.

Plaats jouw antwoord alsjeblieft in het commentaarveld hieronder

Deel dit artikel s.v.p. door op de knop hier onder te klikken, zodat ook de mensen in jouw netwerk hiervan kunnen profiteren.